是尋求增長，還是固守待援？

智聯招聘近日發布的調研顯示，自2月17日復工以來，仍然超四成企業尚未確認復工時間，而已經復工的企業，也面臨著員工無法及時返回崗位，上下游企業斷供停產，以及銷路不振等諸多問題，只能在料峭的春寒中苦苦堅持。許多企業降薪、裁員，進入了“貓冬”模式。

春節后企業復工時間

而疫情給2020年帶來的影響還不止如此。

即使因為疫情導致無法出門，用戶也并沒停止消費和娛樂，而是通過其他渠道和方式來滿足自身需求，并在長期的封閉中養成了新的消費習慣。

用戶的消費習慣往往是不可逆的，所以2020年給市場帶來的不是短期的停滯，而是長期的變局，后疫情時代，許多行業的底層邏輯、市場格局都有可能發生根本性的變化。正如2003年非典期間，中國早期的電商企業在疫情中看到了線上交易的未來需求，開始大力發展線上零售，而在非典過后繼續加強了配套的物流、支付等服務，成為了后來中國新經濟發展的濫觴。

因此，企業不能在疫情的寒冬里只是“固守待援”，而正如騰訊副總裁林璟驊所言，以對消費者的洞察為起點，來重新設計產品，重構渠道乃至整個商業模式，才能最終趟過疫情的“至暗時刻”。

黑天鵝降臨，企業該做什么？

本次疫情對于企業最大的影響，在于用戶消費行為的變化。

因為疫情對人們日常接觸的物理性隔斷，迫使大家快速習慣基于網絡的數字化生活。而且生活服務也呈現出線上線下高度融合化�！熬W上訂貨，門店服務”的一體化商業模式快速成型，生鮮電商等各種互聯網模式悄無聲息的成為人們的生活日常。

消費者習慣和商業模式一旦成型就會比較穩定，因此疫情導致的整體改變，將會長期影響著企業的經營和營銷。所以，不僅是為了在疫情的暫時困難中存活，而且也為了在后疫情時代里發展。如今的線上陣地與門店已經不是割裂的戰場，需要全時全域的一體化管理，因此，過于依賴線下陣地的企業固然亟需快速構建線上生態，而原本線上業務突出的企業，同樣需要加強線下門店的本地服務和營銷布局，去更好的滿足消費者體驗。

根據疫情對自身的不同影響，不同企業有不同的成功之道。

企業首先要解決燃眉的生存危機。實際上疫情之初，眾多企業已經開始利用各種工具保障獲客，維持企業基本運轉，比如企業賬上現金流撐不過3個月的西貝餐飲，全國200多家門店的客戶經理通過企業微信添加了9萬多名客戶，并為顧客提供線上的送餐和食材訂購服務。據了解，疫情期間，西貝線上營收占到了總營收的80%以上。

其次，在初步穩定陣腳后，要善于利用各種工具，構建穩定的商業閉環，消弭無法線下接觸帶來的影響。

最后，在疫情中迎來發展的企業要積極尋覓新的潛客觸達渠道和場景。比如因為“停課不停學”，在線教育迎來風口，消費者對于在線教育的關注和需求顯著提升，學而思網校、作業幫、猿輔導等103家機構與騰訊廣告、騰訊視頻展開合作，在騰訊視頻推出“在家上課啦”計劃，打造線上課堂。借助騰訊生態11億+的用戶規模及多樣化場景，通過騰訊視頻、微信“搜一搜”特定品牌官方區及教育服務集合頁作為渠道出口，再加上與教育企業合作共建的優質內容，幫助教育企業在新增需求人群中提升認知，同時還可拓展其在線課程體驗渠道，助力教育品牌拓展營銷場景及轉化鏈路。

總體而言，正如木桶效應那樣，影響企業抗風險能力的，是其最薄弱的環節，企業必須能夠將線上生態與線下門店打通，構筑全場景的營銷和服務能力，更好地觸達用戶，才能保證無論應對什么情況，都可以快速、靈活地調整營銷的陣地、用戶的陣地，構筑增長的韌性，實現長效的、持續性的、穩定的增長。

疫情放大了眾生相，如何應對類似的突發事件生存下去并保持一顆向善的心，對每家企業都是一場修行。